Arne Brinck – Dark Wolf Solutions

Dans cette chronique mensuelle, Défense Quotidienne met en lumière des personnes du gouvernement, de l’industrie et du monde universitaire dont les efforts contribuent quotidiennement à la défense nationale, des gestionnaires de programme aux responsables des ressources humaines, en passant par les ingénieurs et les officiers de logistique.

Arne Brinck est directeur général de Dark Wolf Solutions, un partenaire informatique et de cybersécurité qui soutient les missions de défense au sein du DoD et de la communauté du renseignement. Brinck est un ancien sergent de marine où il a passé des années à diriger des missions de sécurité antiterroriste et de protection des forces, y compris l’exercice multinational Opération Bright Star, a dirigé une section de missiles TOW avec une équipe anti-blindée combinée et a ensuite servi comme sergent au sein de l’équipe de sécurité antiterroriste de la flotte (FAST).

Comment êtes-vous devenu impliqué dans l’industrie ou la communauté de la défense ?

Mon père était un civil de la Marine travaillant comme ingénieur, donc la communauté de la défense a fait partie de ma vie dès mon plus jeune âge. En l’admirant, l’un de mes premiers stages au lycée a eu lieu au Naval Surface Warfare Center, où il travaillait à l’époque.

Je me suis enrôlé dans le Corps des Marines après ma première année d’université, où j’ai acquis de l’expérience et appris des leçons de leadership qui m’ont guidé tout au long de ma carrière. L’approche structurée et délibérée de la planification et de l’exécution que j’ai apprise dans les Marines se traduit directement par la direction et la gestion de programmes de mission complexes, d’équipes capacitaires, de programmes et d’un domaine de pratique dans mon travail aujourd’hui.

Après mon engagement de quatre ans, je suis retourné à l’université, puis j’ai poursuivi une carrière dans le secteur privé. L’entretien avec un lieutenant-colonel des Marines à la retraite m’a impressionné : il a parlé d’un travail important en matière de sécurité nationale et a créé pour moi une vision qui était une extension de mon service dans le Corps des Marines. Cela m’a conduit sur la voie du soutien à la sécurité nationale et à la garantie de l’information.

Quels sont les défis que vous avez rencontrés au cours de votre carrière ?

L’un des plus grands défis auxquels j’ai été confronté tout au long de ma carrière a été de passer de la culture du Corps des Marines à celle d’une grande organisation du secteur privé.

Au début de ma carrière dans le Corps des Marines, il existait une structure définie et un mentorat intégré. Passer de cet environnement à une carrière dans le secteur privé où il y avait moins de mentors et un plus grand besoin de s’appuyer sur son réseau personnel a été un changement brutal.

Au fur et à mesure que je gravissais les échelons, j’ai appris à gérer les relations et la dynamique de l’entreprise en me concentrant autant que sur la livraison aux clients. Mais j’en ai retenu une leçon sur l’importance du mentorat et du soutien à ceux qui font la transition du travail militaire au travail civil.

Avez-vous eu l’impression d’avoir toujours eu suffisamment de mentors et de leaders pour vous guider ? Pourquoi/pourquoi pas ?

Mon accès aux mentors a varié selon les rôles que j’ai occupés.

Un bon mentor a un impact significatif et direct sur la réussite individuelle. Dans le Corps des Marines, il y avait toujours des mentors disponibles : cela fait partie de l’ADN de l’organisation et est intégré à l’exécution quotidienne du travail.

Les bons mentors et le mentorat reflètent la confiance et l’unité de mission au sein d’une organisation. Les organisations qui manquent de mentors et de mentorat ont tendance à se concentrer sur une approche plus singulière et à manquer d’objectifs communs.

La façon dont les individus sont ciblés et incités est un indicateur clé qui peut vous renseigner sur la structure de l’équipe et la probabilité d’un mentorat efficace dans une organisation.

J’ai appris à rechercher ces caractéristiques dans les organisations pour lesquelles je travaille : je sais que ce sont des endroits où je peux m’épanouir.

Comment travaillez-vous pour être vous-même un mentor auprès de vos homologues plus jeunes ?

Mon employeur actuel, Dark Wolf, est une organisation axée sur la mission et les personnes, elle m’offre donc de nombreuses opportunités de diriger, guider et encadrer mes équipes et mes jeunes homologues.

Les leçons que j’ai apprises en tant que membre du Corps des Marines ont été cruciales pour ma façon de mentorer. Cela commence par instaurer la confiance et comprendre la culture. La direction de petites équipes tactiques a renforcé l’importance de la confiance, de la communication et de l’intégrité – des principes qui façonnent la façon dont je m’engage non seulement avec les mentorés, mais aussi avec les clients, les équipes et les partenaires de mission. De la même manière, la prise en compte de la culture renforce la confiance et nous permet d’atteindre des buts et des objectifs communs.

Que signifie réussir dans votre domaine de carrière ?

Pour moi, le succès signifie un travail quotidien qui sert un objectif qui correspond à mes priorités et convictions personnelles.

Tout au long de ma carrière, j’ai eu la chance d’effectuer un travail significatif auprès de clients ayant une mission de sécurité nationale. Nos clients sont motivés par une mission et non par des bénéfices trimestriels. Les servir répond donc à un objectif qui me tient à cœur.

En plus d’effectuer un travail important, nous accordons une attention particulière aux personnes. Chez Dark Wolf, nous adoptons « Pack Life ». Cela signifie une véritable attention envers les personnes et un leadership authentique.

Cela signifie également offrir aux autres des opportunités de croissance personnelle et professionnelle, même si cela signifie les accompagner vers de nouveaux rôles et cheminements de carrière. Je me sens accompli et récompensé lorsque les jeunes professionnels et les mentorés accomplissent de grandes choses. Le succès est lié à des objectifs partagés et à l’unité de la mission.

Quels sont les postes sous-estimés dans le domaine de la défense, les héros méconnus ou les rouages ​​essentiels de la machine qui aident à accomplir le travail avec moins de reconnaissance ?

Il existe de nombreux postes sous-estimés au sein de l’industrie de la défense. Si nous considérons le combattant comme le client final ultime, la plupart des fonctions de support et d’activation entrent dans cette catégorie. Ceux-ci vont de la logistique et de l’informatique aux services de restauration et au parc automobile. Ces rôles sont tous essentiels pour soutenir le combattant et, par conséquent, la sécurité nationale.

Quel conseil donneriez-vous aux nouveaux arrivants dans la communauté de la défense/militaire ?

Il s’agit d’une communauté qui offre de manière inhérente les éléments constitutifs de la croissance, du succès et d’un travail significatif. Mon premier conseil est d’apprendre de votre entourage et de rechercher des mentors que vous admirez. Ma deuxième recommandation est de toujours donner la priorité à la mission et de donner la priorité aux personnes. Le Corps des Marines m’a appris que le succès dépend d’équipes responsabilisées, quelle que soit la mission. L’expérience de soutenir des missions apparemment sans conséquence – et parfois ennuyeuses – m’a beaucoup appris personnellement et en tant que chef de petite unité.

Enfin, maintenez un état d’esprit opérationnel axé sur la mission. Par exemple, après avoir servi dans le Corps des Marines, j’ai considéré la cybersécurité non pas comme une question de conformité, mais comme une préparation opérationnelle – une extension de la protection des forces dans le domaine numérique. Cela impliquait de rendre la cybersécurité pertinente pour les responsables des opérations et de trouver un équilibre entre le besoin de sécurité et les objectifs opérationnels. Créer ces liens avec la mission donne du sens au travail et peut guider la prise de décisions critiques.

Cet état d’esprit a été la clé du travail récent avec l’Unité d’innovation de défense à l’intersection du théâtre et de la mission pour exiger des signaux et des technologies et produits commerciaux critiques et innovants.

Répondre aux efforts de l’organisation visant à accélérer l’adoption de technologies commerciales et à double usage pour la sécurité nationale nécessite une considération constante de la manière dont les technologies innovantes sont liées à la mission.

Quel est selon vous l’avenir de votre secteur de la défense nationale ?

Il y a tellement d’innovation à l’horizon. Le sous-secrétaire à la guerre pour la recherche et l’ingénierie a récemment mis en évidence six domaines technologiques critiques, destinés à fournir les résultats les plus clairs au combattant. Les domaines d’intervention comprenaient l’IA appliquée, la biofabrication, la technologie logistique contestée, la domination de l’information quantique et sur le champ de bataille, l’énergie dirigée à grande échelle et l’hypersonique à grande échelle.

Cette révision des priorités raconte une histoire claire : les futurs investissements informatiques qui influencent directement la sécurité nationale et la force militaire définiront les investissements technologiques de défense nationale dans les années à venir.

En m’appuyant sur ce thème, je m’attends à une croissance et à des investissements dans les systèmes autonomes dans tous les domaines, les technologies de communication avancées dans des environnements contestés, le DevSecOps et les cybercapacités offensives.

Qui sont les multiplicateurs de force dans votre communauté ? Faites-le-nous savoir à forcemultipliers@defensedaily.com.