Nous sommes en janvier. Vous consultez votre compte professionnel pour essayer de comprendre comment effectuer la paie.
Vous avez fait un excellent travail en octobre. Je l’ai facturé en novembre. Et vous attendez toujours d’être payé.
En attendant, le loyer est dû. Les dépenses de fin d’année touchent votre carte de crédit. Les paiements d’impôts arrivent.
Vous êtes rentable sur le papier. Les chiffres disent que vous avez passé une bonne année.
Mais votre compte bancaire dit le contraire.
Je m’appelle Stephanie Everett, fondatrice de Lawyerist Lab. Après avoir aidé des centaines de propriétaires de petits cabinets d’avocats à surmonter des crises de trésorerie, je peux vous le dire : ce n’est pas un problème de revenus. C’est un problème de blocage. Et c’est réparable.
Bienvenue dans le lock-up, le problème de trésorerie qui tue discrètement les cabinets d’avocats rentables.
Qu’est-ce que le lock-up dans les cabinets d’avocats ?
Le blocage est le temps écoulé entre l’exécution du travail et le moment où il est réellement payé.
Pas le temps entre l’envoi d’une facture et le paiement. Le temps entre faire le travail et être payé.
Voici à quoi cela ressemble dans la plupart des cabinets d’avocats :
Jour 1 : Tu fais le travail
Jour 30 : Vous envoyez la facture (car vous facturez mensuellement)
Jour 60 : Le client n’a pas encore payé, vous envoyez un rappel
Jour 90 : Le paiement arrive enfin
C’est une détention de 90 jours. Votre argent n’est pas perdu, il est simplement bloqué. En prison. Pendant trois mois.
Et pendant ces 90 jours, vous devez encore :
C’est pourquoi les propriétaires d’entreprise me disent : « Je suis rentable, mais je suis toujours stressé par l’argent. »
Vous n’avez pas de problème de revenus. Vous avez un problème de blocage.
Pourquoi le blocage est plus important que votre marge bénéficiaire
La plupart des propriétaires de cabinets d’avocats se concentrent sur le mauvais numéro.
Ils suivent les revenus. Ils calculent les marges bénéficiaires. Ils fixent des objectifs d’heures facturables.
Mais ils ne suivent pas le blocage.
Voici pourquoi c’est un problème :
Scénario 1 : bénéfice élevé, blocage élevé
Vous avez une marge bénéficiaire de 35%. Excellent.
Mais votre détention moyenne est de 90 jours. Cela signifie :
Vous avez effectué 100 000 $ de travail en janvier
Vous ne verrez cet argent qu’en avril
Vous devez encore couvrir les dépenses de février et mars
Vous êtes constamment à la recherche d’argent même si vous êtes « rentable »
Scénario 2 : bénéfice inférieur, blocage faible
Vous avez une marge bénéficiaire de 25%. Pas aussi impressionnant sur le papier.
Mais votre détention moyenne est de 15 jours. Cela signifie :
Vous avez effectué 100 000 $ de travail en janvier
Vous êtes payé à la mi-février
Vous pouvez couvrir vos dépenses sans panique
Votre trésorerie est stable et prévisible
Quelle entreprise est en meilleure santé ? Quel propriétaire dort mieux la nuit ?
Le blocage détermine votre flux de trésorerie. Le flux de trésorerie détermine si vous pouvez réellement gérer votre entreprise sans anxiété constante.
Les marges bénéficiaires comptent. Mais si votre argent est bloqué pendant 90 jours, votre marge bénéficiaire n’a aucune importance lorsque la paie sera due la semaine prochaine.
Comment calculer la période de blocage de votre cabinet d’avocats
Voici la formule utilisée par la plupart des cabinets d’avocats :
Blocage = (Comptes clients + Travaux en cours) ÷ Revenu quotidien moyen
Permettez-moi de décomposer cela :
Comptes clients (AR) : Argent que vous avez facturé mais que vous n’avez pas encore encaissé
Travaux en cours (WIP) : Travail que vous avez effectué mais que vous n’avez pas encore facturé
Revenu quotidien moyen : Votre revenu annuel ÷ 365 jours
Exemple:
Votre entreprise possède :
45 000 $ en AR (factures envoyées mais non payées)
30 000$ en WIP (travaux effectués mais pas encore facturés)
500 000 $ de revenus annuels
Revenu quotidien moyen = 500 000 $ ÷ 365 = 1 370 $/jour
Blocage = (45 000 $ + 30 000 $) ÷ 1 370 $ = 55 jours
Cela signifie qu’en moyenne, il faut 55 jours entre le moment où vous travaillez et celui où vous êtes payé.
Votre argent est bloqué pendant près de deux mois.
Qu’est-ce qu’un « bon » numéro de garde à vue ?
Cela dépend de votre domaine de pratique et de votre modèle commercial, mais voici quelques points de repère approximatifs :
Moins de 30 jours : Excellente gestion de la trésorerie
30-60 jours : Moyenne pour la plupart des cabinets d’avocats
60-90 jours : Vous commencez à mettre à rude épreuve votre trésorerie
Plus de 90 jours : Vous avez un sérieux problème de trésorerie qui va créer des crises
La plupart des petits cabinets d’avocats avec lesquels je travaille ont une période de blocage comprise entre 60 et 120 jours. Ils sont rentables sur le papier mais constamment stressés par l’argent.
4 façons de réduire les blocages et d’améliorer les flux de trésorerie
La bonne nouvelle : le verrouillage est réparable. Voici des changements qui fonctionnent réellement.
1. Facturez plus d’une fois par mois
La plupart des entreprises facturent mensuellement par habitude et non par stratégie.
Mais la facturation mensuelle signifie que vous effectuez 30 jours de travail avant même d’envoyer une facture. Cela représente 30 jours de blocage automatique avant même de commencer à attendre le paiement.
Que faire à la place :
Facturez deux fois par mois (milieu et fin de mois) ou hebdomadaire pour les grandes affaires.
Oui, c’est plus de travail administratif. Mais voici le calcul :
Facturation mensuelle :
Soyez payé le jour 60 (si vous avez de la chance)
Facturation bihebdomadaire :
Blocage moyen : 30 à 35 jours
Vous avez réduit votre détention presque de moitié. Votre trésorerie est devenue nettement plus saine.
Pour un conseil : Pour les dossiers importants ou les clients à forfait mensuel, facturez chaque semaine. Cela permet de maintenir un flux de trésorerie constant et d’éviter le problème des « factures surprises importantes » qui entraînent des retards de paiement.
2. Modifiez vos conditions de paiement
« Paiement dû dans les 30 jours » est la norme. Cela vous coûte également de la trésorerie.
Que faire à la place :
Effectuer le paiement dû à réception ou dans un délai de 10 jours maximum.
Je sais ce que vous pensez : « Mes clients n’accepteront pas ça. »
Voici le problème : la plupart des clients ne lisent pas les conditions de paiement jusqu’à ce qu’il y ait un problème. Et si vous définissez les attentes dès le départ, la plupart s’adapteront.
Comment mettre en œuvre ceci :
Dans votre lettre de mission : « Les factures sont payables à réception. Le paiement est attendu dans les 10 jours suivant la date de facture. »
Sur votre facture : Indiquez clairement en haut : « Paiement dû : à réception »
Lors de votre première conversation : « Juste pour que vous le sachiez, nous facturons [weekly/bi-weekly/monthly] et le paiement est dû dans les 10 jours. Est-ce que cela fonctionne pour votre processus comptable ? »
La plupart des clients diront oui. Ceux qui résistent sont généralement ceux qui auraient de toute façon tardé à payer.
Qu’en est-il des clients qui insistent sur Net 30 ?
Certains clients institutionnels ont des polices. C’est bien, mais facturez en conséquence. S’ils ont besoin de conditions de paiement de 30 jours, vos tarifs doivent refléter le fait que vous leur accordez du crédit.
3. Soyez diligent concernant les mandats
Les honoraires ne sont pas seulement de l’argent en fiducie. Ils constituent votre outil de gestion de trésorerie.
Ce que la plupart des entreprises font de mal :
Le client paie une provision de 5 000 $
Vous travaillez et vous vous y opposez
La provision descend à 1 000 $
Vous continuez à travailler (car le cas est urgent)
Vous continuez à travailler (vous les facturerez plus tard)
Vous faites maintenant un travail pour lequel vous n’avez pas encore été payé
Le confinement vient d’augmenter.
Que faire à la place :
Définir un seuil de réapprovisionnement des honoraires et appliquez-le religieusement.
Exemple de politique : « Lorsque votre solde d’acompte tombe en dessous de 2 000 $, nous vous demanderons de le reconstituer à 5 000 $ avant de continuer à travailler. Cela garantit que nous pouvons continuer à vous servir sans interruption. »
Mettez cela dans votre lettre de fiançailles. Communiquez-le clairement dès le départ. Ensuite, appliquez-le réellement.
À quoi cela ressemble en pratique :
« Salut [Client]votre solde de provision est de 1 800 $. Avant de continuer à travailler sur [next task]nous aurons besoin de vous pour ramener le solde à 5 000 $. Voici la facture du réapprovisionnement. Une fois cela traité, nous continuerons à avancer.
La plupart des clients le comprennent. C’est une pratique commerciale normale. Ceux qui résistent sont souvent ceux qui auront de toute façon des problèmes de paiement plus tard.
Pour un conseil : N’attendez pas que la retenue atteigne zéro. Si votre seuil est de 2 000 $, envoyez la facture de réapprovisionnement lorsqu’il atteint 2 500 $. Cela donne un délai tampon pour le traitement des paiements.
4. Parlez d’argent dès le départ (pour que les clients sachent à quoi ils s’inscrivent)
La plupart des problèmes de paiement commencent parce que les clients ne comprennent pas à quoi ils s’inscrivent financièrement.
Ils connaissaient votre taux horaire. Mais ils ne savaient pas vraiment ce que cela signifierait en pratique.
Alors quand la première facture arrive, ils sont surpris. Lorsqu’ils sont surpris, ils retardent le paiement le temps de « l’examiner », de « vérifier auprès de leur conjoint » ou de « parler à leur comptable ».
Votre détention vient de se prolonger encore 30 jours.
Que faire à la place :
Ayez une conversation claire sur l’argent avant le début des travaux.
Pas seulement « notre tarif est de 350 $/heure ». Mais:
« Sur la base de cas comme le vôtre, la plupart des clients peuvent s’attendre à investir entre X $ et Y $ au cours de la prochaine période. [timeframe]. Voici comment cela se décompose généralement… »
« Nous vous facturerons [weekly/bi-weekly/monthly]et le paiement est dû dans les 10 jours. Notre première facture sera probablement d’environ X $ pour [specific work]. Est-ce que cela correspond à vos attentes ?
« Votre provision s’élève à 5 000 $. Lorsqu’elle descend en dessous de 2 000 $, nous vous demanderons de la reconstituer avant de continuer le travail. Cela se produit généralement vers [timeframe]. Est-ce clair ?
Ce que cela fait :
Définit des attentes claires (pas de factures surprises)
Donne aux clients le temps de planifier financièrement
Réduit les retards de paiement causés par la confusion
Vous positionne comme professionnel et organisé
Les clients qui ne peuvent pas avoir cette conversation dès le départ sont souvent ceux qui rencontrent des problèmes de paiement plus tard. Cette conversation concerne à la fois la gestion des flux de trésorerie et la sélection des clients.
Erreurs courantes de verrouillage commises par les propriétaires de cabinets d’avocats
Erreur n°1 : « Je ne veux pas avoir l’air insistant sur l’argent »
Vous n’êtes pas insistant. Vous dirigez une entreprise.
Les clients s’attendent à payer pour les services. Ils attendent une communication claire sur le paiement. Être franc à propos de l’argent est une démarche professionnelle et non insistante.
Qu’est-ce qui est vraiment insistant ? Envoi de factures vagues, attente de 60 jours, puis appels répétés pour demander où en est le paiement.
Erreur n°2 : « Mes clients n’accepteront pas des conditions de paiement plus strictes »
La plupart des clients accepteront les conditions que vous leur fixerez, si vous les communiquez clairement dès le départ.
Les clients qui s’opposent fortement à des conditions de paiement raisonnables (paiement dû dans les 10 jours, politiques de réapprovisionnement des honoraires, facturation bihebdomadaire) sont généralement ceux qui auraient de toute façon eu des problèmes de paiement.
Vous ne perdez pas de bons clients en ayant des politiques de paiement claires. Vous éliminez les clients problématiques avant qu’ils ne vous coûtent de l’argent.
Erreur 3 : « Je vais améliorer la trésorerie en générant plus de revenus »
Plus de revenus ne résout pas le blocage. Cela aggrave souvent les choses.
Si votre blocage est de 90 jours et que vous doublez vos revenus, félicitations : vous avez désormais deux fois plus d’argent bloqué pendant 90 jours.
Vos problèmes de trésorerie ont simplement doublé.
Corrigez d’abord le blocage. Augmentez ensuite vos revenus. Dans cet ordre.
Erreur 4 : « Je n’ai pas le temps de facturer plus fréquemment »
Vous n’avez pas non plus le temps de vous soucier constamment des flux de trésorerie.
La facturation bihebdomadaire prend 30 minutes supplémentaires deux fois par mois. Cela représente une heure facturable.
Si cette heure de travail administratif réduit de moitié votre blocage et élimine l’anxiété liée aux flux de trésorerie, c’est la meilleure heure que vous passerez de tout le mois.
Erreur n°5 : « J’y penserai lorsque la trésorerie deviendra vraiment mauvaise »
Au moment où les flux de trésorerie deviennent « vraiment mauvais », vous êtes en mode crise. Vous vous démenez pour payer votre paie. Vous utilisez des cartes de crédit pour couvrir vos dépenses. Vous perdez le sommeil.
Réparez le blocage avant d’en avoir besoin. Pas après.
Ce que les experts en affaires savent sur les flux de trésorerie des cabinets d’avocats
Voici ce qui surprend la plupart des propriétaires d’entreprises : La gestion des flux de trésorerie est plus importante que la marge bénéficiaire pour la survie d’un cabinet d’avocats.
J’ai vu des entreprises avec des marges bénéficiaires de 40 % faire faillite parce qu’elles ne parvenaient pas à gérer leurs flux de trésorerie. Et j’ai vu des entreprises avec une marge bénéficiaire de 15 % prospérer grâce à une excellente gestion des blocages.
Le calcul est simple :
Bénéfice élevé + flux de trésorerie faible = stress constant et éventuelle crise
Bénéfice modéré + flux de trésorerie élevé = stabilité et croissance durable
La plupart des propriétaires de cabinets d’avocats passent des heures à analyser leurs marges bénéficiaires. Ils devraient passer ce temps à analyser leur détention.
C’est exactement ce sur quoi nous travaillons dans l’atelier Planification des flux de trésorerie du Lawyerist Lab. Il ne suffit pas de « construire un budget ». Mais ce sont les mécanismes de flux de trésorerie qui maintiennent réellement les entreprises en bonne santé : blocage, fonds de roulement, réserves de trésorerie, fréquence de facturation, conditions de paiement, gestion des honoraires.
Parce que tu n’es pas allé à l’école de commerce. Vous avez fait des études de droit. Et personne ne vous a appris que le blocage fait la différence entre « rentable sur le papier » et « réellement capable de se payer ».
