Je passe mes journées à penser au talent. Pas de manière abstraite ni comme sujet de discussion, mais dans le sens très réel de savoir qui est embauché, qui avance, qui quitte tranquillement et pourquoi. Au fil des années, j’ai vu des cabinets d’avocats se débattre encore et encore avec les mêmes questions : comment identifier l’excellence, comment rester compétitif et comment s’adapter à une main-d’œuvre qui ressemble et pense différemment de ce qu’elle était il y a dix ans.

Ce que j’ai également observé, c’est que bon nombre de nos décisions en matière de talents sont encore motivées par la commodité plutôt que par la clarté. Ce recours à des raccourcis familiers peut sembler efficace, mais il réduit souvent le pipeline d’une manière que les entreprises n’ont pas vraiment l’intention ou même ne réalisent pas.

Quand le prestige devient un proxy

La moyenne pondérée cumulative et le classement de la faculté de droit sont des filtres faciles. Ils sont soignés, familiers et défendables. Mais dans la pratique, ils fonctionnent davantage comme des indicateurs de commodité que comme des prédicteurs de l’excellence.

Plus tôt dans ma carrière dans un grand cabinet Am Law 100, j’ai examiné le curriculum vitae d’un candidat qui avait fréquenté une faculté de droit de niveau 3 et avait obtenu son diplôme premier de sa classe. L’entreprise a refusé de le considérer uniquement sur la base du classement de l’école. Il n’y a eu aucune discussion sur sa domination académique, son éthique de travail ou sa trajectoire. La décision a été efficace mais peu perspicace. Cette entreprise a perdu l’opportunité d’évaluer des talents exceptionnels parce qu’un raccourci a remplacé le jugement.

Il ne s’agit pas ici de vilipender le prestige ou de suggérer que les normes devraient disparaître. Il s’agit de reconnaître qu’une dépendance excessive à l’égard de critères étroits peut involontairement exclure des avocats à haut potentiel qui ont fait des choix de formation pragmatiques, souvent motivés par des opportunités de bourses ou des circonstances personnelles. Alors que les coûts des facultés de droit continuent d’augmenter, de plus en plus d’étudiants choisissent des établissements en fonction de leur prix abordable plutôt que de leur marque. Les entreprises qui ne parviennent pas à s’adapter à cette réalité risquent de réduire leur propre bassin d’avenir.

L’expansion du pipeline commence avant la faculté de droit

En droit de la propriété intellectuelle, le défi du pipeline est encore plus prononcé. Les conseils en brevets ne sont pas créés au moment de l’inscription à la faculté de droit. Ils se forment des années plus tôt grâce à une exposition à la science, à l’ingénierie et à la résolution de problèmes.

J’ai demandé à de nombreux associés de mon cabinet, une boutique de propriété intellectuelle, comment ils ont été exposés et intéressés pour la première fois par le droit des brevets. Leurs réponses sont étonnamment cohérentes. Quelqu’un a parlé dans leur école. Un voisin était conseil en brevets et prenait le temps d’expliquer son travail. Un mentor a remarqué une aptitude pour les sciences ou les mathématiques et a suggéré un cheminement de carrière combinant compétences techniques et droit. Une exposition précoce a suscité la curiosité, et la curiosité est devenue une carrière.

Les cabinets sous-estiment souvent l’influence qu’ils peuvent avoir avant même que les étudiants n’envisagent des études de droit. Des partenariats stratégiques avec des écoles axées sur les STEM, un engagement communautaire, des programmes de mentorat et des avocats qui se présentent simplement pour parler de leur travail peuvent faire prendre conscience que les trajectoires changent. L’exposition crée de l’intérêt. L’intérêt crée des chemins. Attendre le recrutement dans les facultés de droit est tout simplement trop tard pour de nombreux futurs avocats en propriété intellectuelle.

Les parcours professionnels modernes ne signifient pas des normes inférieures

L’une des préoccupations les plus courantes de la part des dirigeants de cabinets d’avocats de tout le pays lorsqu’ils discutent de cheminements de carrière flexibles ou alternatifs est que la flexibilité est le signe de normes inférieures. Il y a aussi, franchement, du ressentiment de la part de certains partenaires nés à une époque où ces options n’existaient pas.

Cette préoccupation mérite d’être reconnue, mais elle ne doit pas être confondue avec la réalité. La flexibilité n’élimine pas la rigueur. Il redéfinit la contribution. Lorsque des voies alternatives sont associées à des attentes transparentes et à des différences de rémunération correspondantes, l’intégrité du modèle de partenariat reste intacte.

De nombreuses entreprises expérimentent déjà cette solution avec succès. Les pistes de partenariat à temps partiel, les horaires flexibles et les rôles de partenaire de service permettent aux avocats de se concentrer sur le service client et les horaires, plutôt que sur les démarches. Dans les pratiques de propriété intellectuelle, le recours à des spécialistes techniques et à des agents de brevets offre une rampe d’accès particulièrement moderne. Les professionnels STEM peuvent explorer le domaine juridique sans s’engager dans des études de droit, acquérant ainsi une expérience significative tout en déterminant si l’investissement leur convient.

Ces voies élargissent l’accès sans abaisser la barre. Ils reconnaissent que les carrières ne sont pas universelles et que la rétention s’améliore souvent lorsque les avocats peuvent aligner leurs réalités professionnelles et personnelles.

Comprendre ce que la génération Z signale réellement

Un autre domaine dans lequel les entreprises se basent souvent sur des hypothèses dépassées est celui de leur point de vue sur les professionnels de la génération Z. Les activités annexes, l’image de marque personnelle et l’engagement sur les réseaux sociaux sont souvent interprétés comme des distractions, des signes de loyauté divisée ou des risques pour la réputation.

En réalité, de nombreux avocats de la génération Z opèrent avec une mentalité de portefeuille. Ils développent des compétences en communication en temps réel, en engagement du public et en leadership éclairé. Ils ne rejettent pas leur engagement ; ils le diversifient.

Cela ne signifie pas que les entreprises doivent abandonner les garde-fous. Les préoccupations liées à l’image de marque, à la confidentialité et au professionnalisme restent importantes, mais une interdiction générale laisse passer une opportunité. Les cabinets qui canalisent judicieusement cette énergie peuvent bénéficier d’un marketing authentique, d’un engagement communautaire plus fort et d’avocats qui se sentent en confiance plutôt que contraints.

La question n’est pas de savoir si ces comportements existent. Ils le font déjà. La question est de savoir si les entreprises choisissent de les gérer intentionnellement ou de manière réactive.

Quand DEI fonctionne réellement

La diversité, l’équité et l’inclusion sont souvent abordées comme des programmes ou des obligations de conformité. En pratique, lorsque DEI fonctionne réellement, cela semble beaucoup plus simple et beaucoup plus humain.

Il semble que les gens bénéficient d’une plateforme équitable pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Il semble que les avocats soient jugés sur la qualité de leur travail, et non sur des hypothèses liées à leurs antécédents ou aux circonstances. Tout le monde a des préjugés. Nous stéréotypons comme un moyen de nous déplacer rapidement à travers le monde. L’ouvrage ne prétend pas que ces courants sous-jacents n’existent pas ; il les reconnaît ouvertement afin que les résultats imprévus puissent être atténués.

Dans mon rôle de superviseur des talents, je sers souvent de garde-fou émotionnel pour les employés. J’aide à réguler l’anxiété, le stress et l’incertitude concernant les attentes et l’appartenance. Ce que les gens recherchent en fin de compte, ce n’est pas un traitement préférentiel. C’est une affirmation qu’ils comptent, qu’ils sont vus et que leur présence ajoute de la valeur.

Lorsqu’une organisation communique sincèrement : « Nous sommes heureux que vous soyez ici. Notre entreprise est meilleure parce que vous êtes ici », les gens répondent : ils investissent. Ils contribuent. Ils restent. L’appartenance n’est pas un slogan. C’est un moteur de performance.

Un moment de réflexion

La profession juridique est à un point d’inflexion. Les entreprises font face au changement générationnel, à l’évolution des attentes des clients et à une concurrence accrue pour les talents. Dans des moments comme celui-ci, il convient de se demander si les hypothèses de longue date en matière d’embauche et de carrière servent toujours les résultats souhaités par les entreprises.

Sommes-nous en train d’optimiser pour la commodité ou pour l’excellence ? Sommes-nous en train d’élargir l’objectif ou de le rétrécir par habitude ? Sommes-nous en train de créer des environnements dans lesquels les gens se sentent connus et valorisés ou simplement gérés ?

Comme la chanson thème de Cheers, parfois vous voulez aller là où « tout le monde connaît votre nom » et ils sont vraiment heureux que vous soyez venu. Les cabinets d’avocats qui prennent le temps de réfléchir à ce que leurs systèmes de talents font ressentir aux gens peuvent constater que l’excellence suit naturellement.

Christine E. Hollis est responsable des talents et de la diversité chez Marshall, Gerstein & Borun à Chicago. Elle peut être contactée au [email protected].

Note de l’éditeur : les informations contenues dans cet article sont fournies à titre informatif uniquement et ne constituent pas des conseils juridiques ni un substitut à l’obtention de conseils juridiques auprès d’un avocat. Les opinions exprimées sont celles de l’auteur et ne doivent pas être attribuées à Marshall, Gerstein & Borun ou à l’un de ses clients anciens, présents ou futurs.

ABAJournal.com accepte les requêtes d’articles et de commentaires originaux, réfléchis et non promotionnels de contributeurs non rémunérés à publier dans la section Votre voix. Les détails et les directives de soumission sont publiés sur « Vos soumissions, votre voix ».