J’avais tout un plan.

À compter du 1er avril, j’allais annoncer ma retraite du conseil juridique. Merci à tous pour les souvenirs. Va chercher une plage quelque part. Mon travail, enfin, était terminé.

Puis je me suis souvenu de ce que je fais réellement dans la vie.

Je travaille chaque jour avec les propriétaires et les dirigeants de cabinets d’avocats. Je vois ce qui se passe au sein de ces entreprises. Et malheureusement, le problème que j’ai passé ma carrière à essayer de résoudre ne diminue pas. Cela pourrait devenir plus grand.

Le vrai problème de la direction des cabinets d’avocats

Voici le problème : les cabinets d’avocats regorgent de dirigeants qui n’ont jamais appris à diriger.

Pas parce qu’ils ne sont pas intelligents. Pas parce qu’ils s’en moquent. Parce que la profession juridique n’a jamais construit un véritable système de formation des leaders. Il dispose d’un système de formation des avocats. Ce système est rigoureux, structuré et efficace. Vous allez à l’école, vous vous formez auprès de praticiens expérimentés, vous êtes constamment évalué, vous développez une expertise au fil des années de pratique délibérée.

Direction? On vous confie la responsabilité et on vous dit bonne chance.

L’hypothèse répandue dans presque tous les cabinets d’avocats est que l’excellence opérationnelle ou technique se traduit par une capacité de leadership. Ce n’est pas le cas. Ce sont des ensembles de compétences différents. Être la personne sur laquelle tout le monde compte pour résoudre des problèmes difficiles est en fait une mauvaise préparation à la direction d’une équipe, à moins que vous n’appreniez à faire le changement. L’expert qui possède toutes les réponses devient le goulot d’étranglement. La personne très performante qui maintient tout selon ses propres normes devient la personne que personne ne peut satisfaire. L’avocat qui a bâti sa réputation sur son travail personnel devient le manager qui ne peut lâcher prise.

Rien de tout cela n’est un défaut de caractère. C’est un résultat tout à fait prévisible d’une profession qui considère le leadership comme une récompense plutôt que comme une discipline.

Ce qu’exige réellement le leadership dans un cabinet d’avocats

Dans notre travail avec les cabinets d’avocats, nous en sommes venus à réfléchir à quatre domaines.

Se diriger soi-même. Comprendre comment vous vous présentez, où se trouvent vos angles morts et comment vos instincts sous pression affectent tout le monde autour de vous. La plupart des dirigeants ignorent complètement cela parce que c’est inconfortable et qu’il n’y a pas de code facturable pour cela. Personnes dirigeantes. Ne pas gérer des tâches, mais développer véritablement les humains de votre équipe. Donner des commentaires qui atterrissent. Avoir les conversations que vous évitez. Bâtir la confiance au lieu de simplement exiger des performances. Diriger les opérations. Créez des systèmes qui maintiennent le travail en mouvement, créez des responsabilités au sein de votre équipe et gérez un environnement dans lequel les engagements sont respectés et les problèmes apparaissent tôt au lieu d’exploser tard. Aller de l’avant. Réfléchir stratégiquement à la direction que prend votre entreprise, prendre des décisions qui troquent le confort à court terme contre la santé à long terme et construire quelque chose qui dure plus longtemps que votre implication personnelle dans chaque transaction.

La plupart des dirigeants sont forts dans un ou deux de ces domaines. Ceux qui grandissent sont ceux qui développent les quatre.