Käufer streben zunehmend nach leistungsbasierten Verträgen mit digitalen Gesundheitslösungen, bei denen die Bezahlung an Ergebnisse gebunden ist. Allerdings ist die Umsetzung dieser Verträge schwierig, insbesondere für Arbeitgeber, die nur über begrenzte Ressourcen verfügen.
Aus diesem Grund hat das Peterson Health Technology Institute (PHTI) letzte Woche ein Leitfaden für Einkäufer herausgegeben, das zeigt, wie sie leistungsbasierte Verträge effektiv umsetzen können. Das Playbook wurde in Zusammenarbeit mit Gesundheitsplänen, Anbietern, Maklern, Beratern, Data Warehouses und anderen Interessengruppen erstellt.
„Wir haben sowohl von Krankenkassen als auch von Arbeitgebern immer wieder gehört, dass der Prozess der Aushandlung leistungsbasierter Verträge nach wie vor sehr mühsam ist. … Wir würden wirklich gerne sehen, dass Einkäufer als Kunden mit hohen Standards an den Tisch kommen, wir wollen die Messlatte beim Einkauf höher legen“, sagte Caroline Pearson, Geschäftsführerin von PHTI, in einem Interview. „Jeder Zahler sollte seine Partner für die Ergebnisse verantwortlich machen, die wirklich wichtig sind.“
Neben dem Austausch von Best Practices für die Umsetzung dieser Verträge bietet das Playbook Toolkits zur Erstellung eines leistungsbasierten Vertrags für digitales Diabetes-Management, virtuelle Lösungen für den Bewegungsapparat, digitales Hypertonie-Management und virtuelle Lösungen für Depressionen und Angstzustände.
Hier sind fünf Dinge, die Käufer aus dem Bericht wissen sollten:
1. Käufer haben bei der Einführung digitaler Gesundheitslösungen eine Vielzahl von Zielen, darunter die Verbesserung der Mitgliederzufriedenheit, die Erweiterung des Zugangs, die Verbesserung der Ergebnisse und die Reduzierung der Kosten. Leistungsbasierte Verträge sollten Zahlungen an diese Ziele knüpfen und gleichzeitig Käufer vor Risiken schützen – insbesondere wenn eine Lösung neu oder noch nicht erprobt ist oder von einem langfristigen Engagement der Mitglieder abhängt. Dieser Ansatz erleichtert Einkäufern die sichere Investition in neue Lösungen.
2. Die Fähigkeit der Käufer, effektive leistungsbasierte Verträge zu entwerfen und zu verwalten, ist sehr unterschiedlich und die meisten befinden sich noch in einem frühen Stadium der Einführung. Frühe leistungsbasierte Verträge waren überwiegend experimentell und durch begrenzte Daten und Ressourcen eingeschränkt, was zu Herausforderungen bei der Messung der Ergebnisse und der Durchsetzung der Rechenschaftspflicht führte. Größere Organisationen haben in der Regel einen größeren Einfluss beim Aufbau leistungsbasierter Verträge, da sie in der Regel über interne Versicherungsmathematiker und engagierte Leistungsteams verfügen, während kleinere Organisationen normalerweise nicht über die erforderlichen Ressourcen verfügen und auf Berater angewiesen sind.
„Um den Einsatz von PBCs zu erweitern, müssen sich Anbieter und Käufer auf Standarddefinitionen und -ansätze einigen und gleichzeitig den Prozess der Leistungsbeurteilung rationalisieren“, heißt es in dem Bericht.
3. Käufer gehen über das Experimentieren hinaus und hin zu konsistenten, datengesteuerten, leistungsbasierten Verträgen. Führende Unternehmen testen Anbieter in strukturierten Pilotprojekten, verwenden Scorecards als Leitfaden für Verlängerungen und überprüfen, ob digitale Tools den Zugriff tatsächlich erweitern, bevor sie skalieren. Viele investieren auch in eine zentralisierte Dateninfrastruktur und Prüfrechte, um Ergebnisse zu überprüfen und Verträge im Laufe der Zeit zu verbessern.
4. Viele leistungsbasierte Verträge beinhalten Leistungsgarantien, wie z. B. Rückforderungsvereinbarungen, die von Käufern verlangen, Lieferanten im Voraus zu bezahlen und später einen Teil dieser Zahlungen zurückzufordern, wenn vereinbarte Leistungsziele nicht erreicht werden. Allerdings sind viele Käufer von diesem Modell enttäuscht, da es oft zu Streitigkeiten mit den Anbietern führt und keine große Verantwortung bietet.
Stattdessen empfiehlt PHTI ein „zweistufiges Zahlungsmodell: eine Engagementgebühr in Kombination mit einer leistungsbasierten Komponente, die bis zur Validierung der Leistung einbehalten wird. Dieser Ansatz soll das Zahlungsbedürfnis des Anbieters zur Unterstützung laufender Engagementaktivitäten mit dem Wunsch des Käufers, sinnvolle Ergebnisse zu belohnen, in Einklang bringen.“
5. Laut PHTI erfordern erfolgreiche leistungsbasierte Verträge eine Einigung über drei Kernbereiche: Wie das Zahlungsmodell aussehen soll, wie Sie die Ergebnisse messen und welche operativen Komponenten der Vertrag hat. Für Letzteres gehört dazu, zu entscheiden, wer für die Kontaktaufnahme mit den Mitgliedern verantwortlich ist und welche Daten der Zahler und der Anbieter austauschen.
„Viele dieser Entscheidungen gehen mit Kompromissen einher, wie zum Beispiel dem Verzicht auf Spezifität, um den Verwaltungsaufwand zu reduzieren, oder der Priorisierung der Vorhersehbarkeit auf Kosten der Verantwortung des Anbieters“, erklärt PHTI.
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