Le rapport 2026 de l’Institut Thomson Reuters sur l’état du marché juridique américain, publié cette semaine, se lit comme un sismographe. Publié en coopération avec le Centre sur l’éthique et la profession juridique du Georgetown University Law Center, le rapport révèle que même si la demande et les profits restent élevés, les forces sous-jacentes sont instables.
État du marché juridique américain : changements sismiques
« Les cabinets d’avocats sont confrontés à un changement fondamental dans le paysage économique du secteur juridique, se trouvant à un point d’inflexion critique où ils doivent faire face à l’évolution des demandes des clients, à l’augmentation des dépenses et à une transformation nécessaire de leurs modèles opérationnels », a déclaré Raghu Ramanathan, président des professionnels du droit chez Thomson Reuters, dans un communiqué de presse.
Si vous dirigez une entreprise, voici les cinq points saillants du rapport sur l’état du marché américain qui comptent le plus, avec des mesures pratiques pour rester stable en 2026.
1. La demande est en plein essor et évolue
Ce fut encore une année record en 2025, avec l’une des plus fortes hausses de demande depuis la crise financière et une augmentation des heures de travail dans tous les domaines.
« Tout au long de 2025, l’évolution des attentes des clients, les changements réglementaires, les fluctuations économiques et les progrès technologiques ont entraîné une augmentation de la demande, les cabinets d’avocats ayant enregistré une croissance moyenne de 2,5 % pour l’année et atteignant un sommet de 4,4 % en juillet », indique le rapport. Et ces résultats ont été obtenus malgré la comparaison avec les performances record de 2024.
Mais cette croissance n’a pas été homogène. « Les entreprises de taille moyenne ont progressé avec une croissance de la demande de près de 5 % au cours du second semestre, alors que l’Am Law 100 n’a pas réussi à atteindre 2 %.
Les petites et moyennes entreprises ont accaparé davantage de travail à mesure que les avocats généraux ont déplacé le travail en aval pour gérer les budgets. Selon le rapport, « les GC devaient faire beaucoup plus de travail juridique avec le même montant d’argent… en transférant les affaires courantes, et même les travaux de plus en plus modérément complexes, aux cabinets d’avocats qui facturent dans de nombreux cas 40 % de moins ».
Pendant ce temps, les plus grandes entreprises se sont concentrées sur des sujets haut de gamme et aux enjeux élevés et ont vu leurs bénéfices monter en flèche.
Ce que cela signifie pour vous :
Les petites et moyennes entreprises en profitent car le marché récompense des prix disciplinés et des capacités crédibles. Les clients déplaceront leur travail pour obtenir de la valeur. Si vous êtes plus grand, ne présumez pas que votre marque occupera des postes de taille moyenne.
Comment répondre :
Identifiez 2 ou 3 domaines de pratique dans lesquels vous pouvez revendiquer une « excellence de complexité moyenne » : trop important pour être banalisé, trop cher au sommet. Créez des études de cas montrant les résultats, pas les heures. Formalisez les critères d’admission pour les questions prioritaires par rapport aux travaux qui devraient être acheminés vers une livraison à moindre coût au sein de votre entreprise ou de votre réseau de partenaires. Des voies dégagées protègent la rentabilité et la confiance.
2. La course aux armements : les dépenses en technologie et en talents montent en flèche
Les dépenses technologiques ont augmenté à des rythmes historiquement élevés, tandis que la rémunération des avocats et les coûts de support ont fortement augmenté. Les dépenses moyennes d’un cabinet d’avocats en technologies et en outils de gestion des connaissances ont augmenté de façon étonnante, de 9,7 % et 10,5 %, alors que les cabinets se sont précipités pour tirer parti de GenAI pour améliorer leur efficacité, générer de la valeur et rivaliser pour des affaires à un niveau plus élevé.
Du côté des talents, les entreprises embauchent, sans supprimer, et nombre d’entre elles ajoutent l’IA à la main-d’œuvre actuelle plutôt que de remplacer leurs effectifs.
Selon le rapport, les dépenses directes consacrées à la rémunération des avocats ont bondi de 8,2 % par rapport à 2024, qui elle-même a été une année qui a connu une croissance deux fois supérieure à celle de l’inflation sous-jacente. Il ne s’agit pas de dépenses ciblées sur quelques embauches latérales, mais d’une croissance généralisée de la rémunération à tous les niveaux.
» Les dépenses par avocat pour les associés ont bondi de 3,8 %, tandis que la rémunération de tous les autres a augmenté de 4,9 %. Les dépenses directes consommant déjà près d’un tiers (32 %) du chiffre d’affaires moyen d’un cabinet, cela représente une part substantielle du budget global d’un cabinet. «
Ce que cela signifie pour vous :
Si les dépenses technologiques ne sont pas liées au cas d’utilisation du client (avec un retour sur investissement mesurable), il s’agit d’un risque et non d’une stratégie. Le calcul fonctionne – pour l’instant – parce que la demande et les taux le soutiennent. Mais les coûts des talents sont élevés. Une fois que vous supprimez l’indemnisation, vous la faites traverser une récession.
Comment répondre :
Associez chaque achat important d’IA à une promesse client : une diligence plus rapide, des playbooks standardisés, moins de dépréciations. Suivez deux KPI par mois : annulations sur les heures des associés, temps de cycle de première ébauche. Si l’IA diminue les deux, vous êtes sur la bonne voie. Sinon, réaffectez-vous ou recyclez-vous. Construisez une équipe de gestion de projet légère pour prioriser les projets technologiques, éliminer ce qui ne fonctionne pas et standardiser le déploiement et la mesure.
3. Le modèle de facturation est déséquilibré
L’IA va-t-elle enfin tuer l’heure facturable ? Selon le rapport, 90 % des dollars transitent toujours par la facturation horaire standard. Cela crée « une tension presque absurde qui voit les entreprises déployer une technologie capable d’accomplir en quelques minutes ce qui prenait autrefois des heures, puis essayer de le facturer à l’heure ».
Les équipes juridiques des entreprises attendent de plus en plus que les entreprises fassent preuve d’efficacité en matière de tarification et de livraison. Et, comme le rappelle le rapport, si un ralentissement économique oblige les clients à réduire leurs budgets ou à envoyer une nouvelle vague de talents juridiques de haut niveau des cabinets vers les services internes, la transformation qui en résultera pourrait être encore plus radicale que la Grande Récession.
Selon l’analyse du rapport, « les services juridiques des entreprises dotés à la fois d’une expertise juridique et de capacités d’IA ne se contenteraient pas de négocier plus durement les tarifs, ils pourraient également cesser d’avoir besoin de cabinets extérieurs pour des catégories entières de travail. »
Ce que cela signifie pour vous :
Augmenter les taux est une tactique à court terme, pas une stratégie. Il faut un récit de valeurs. Sans cela, les achats vous aplatiront. Les entreprises qui alignent leurs prix sur la prestation basée sur l’IA bénéficieront d’un avantage défendable à mesure que la demande se normalisera.
Comment répondre :
Pilotez un modèle alternatif par trimestre : des honoraires fixes progressifs avec des livrables clairs, des abonnements pour « opérations juridiques + conseils » ou des composants basés sur les résultats pour les litiges répétés. Gardez les projets pilotes petits, publiez des leçons, développez ce qui fonctionne. Associez les modifications de prix à la transparence de la livraison : affichez le flux de travail, les outils et les points de contrôle qui réduisent les risques et les retouches. Lorsque les clients voient le processus, ils acceptent la structure. N’enterrez pas l’IA. Si un briefing est plus rapide et meilleur parce que vous avez utilisé des outils approuvés et un examen par des experts, dites-le et expliquez comment cela réduit le coût total du risque.
4. Le sentiment des acheteurs se refroidit rapidement
Dans l’avertissement peut-être le plus terrible, le rapport montre que « l’anticipation des dépenses nettes » est en train de glisser vers les plus bas niveaux de l’ère pandémique. Les besoins juridiques ne disparaissent pas, mais les budgets se resserrent. Dans l’ensemble, les pratiques réglementaires et anticycliques résistent tandis que l’optimisme transactionnel s’estompe dans plusieurs secteurs.
Selon le rapport, les prévisions tablent sur un ralentissement de la demande à la mi-2026, avec un potentiel de contraction.
Ce que cela signifie :
Attendez-vous à des panels plus sélectifs, à des négociations sur les taux plus difficiles et à un contrôle accru de la valeur par dollar. Le financement sera consacré à des questions clairement liées aux résultats commerciaux ; les conseils intéressants sont plus difficiles à vendre.
Comment répondre :
Passez du marketing « de capacités » au marketing « d’impact ». Remplacez les descriptions de pratique génériques par des histoires qui lient le travail juridique à des résultats mesurables (délai de clôture, pénalités évitées, protection des revenus). Créez des actifs client réutilisables tels que des modèles, des arbres de décision, des listes de contrôle et des playbooks. Proposez-les dans le cadre d’engagements. Segmentez les clients par pression budgétaire et perspectives sectorielles. Par exemple, ajustez la portée, le personnel et les prix pour un détaillant exposé à la récession par rapport à un système de santé résilient.
5. Leçon d’histoire : méfiez-vous du modèle du pic avant la chute
Ceux qui ont survécu à la faillite du site Internet et à la Grande Récession ressentent peut-être un petit sentiment de déjà-vu.
« La dynamique actuelle du marché juridique – caractérisée par une demande en plein essor dans un contexte d’instabilité, de dépenses galopantes et d’optimisme universel – reflète fidèlement les conditions qui ont précédé les précédents ralentissements de l’industrie », indique le rapport. Le marché légal semble répéter sa tendance à la hausse juste avant une correction significative.
Bien sûr, l’évolution actuelle peut être différente : après tout, tout ce qui concerne 2025 était « sans précédent » et 2026 connaît un début tumultueux. Mais les signes avant-coureurs sont familiers : croissance rapide des taux, augmentation des dépenses et migration des clients, ainsi que hausse instable des acquisitions. Et lorsque les conditions changent, ce sont les entreprises qui pensaient que l’altitude était synonyme de sécurité qui ressentiraient le plus la baisse.
Ce que cela signifie pour vous :
Le véritable risque n’est pas une falaise de la demande ; c’est une baisse de rentabilité si les taux stagnent alors que vos coûts restent élevés. Les entreprises qui disposent de modèles de prestation flexibles et d’une communication claire des valeurs sont plus susceptibles de conserver leurs clients, même en période de contraction.
Comment répondre :
Protégez vos marges dès maintenant. Cartographiez le coût de service de chaque grand cabinet. Où abusez-vous de la loi ? Dans quels domaines l’évaluation des partenaires n’apporte-t-elle pas grand-chose ? Réduisez les effectifs avant que les clients ne vous y obligent. Supposons que votre nervosité soit justifiée et créez un « manuel d’économie instable » qui comprend les questions prioritaires, les garde-fous en matière de tarification, les flux de travail basés sur l’IA, les partenariats ALSP et les plans de communication avec les clients. Renforcer la confiance des clients. Investir dans des revues commerciales trimestrielles, des KPI partagés et une définition initiale de la portée évite de se battre pour obtenir des remises de fin de travail.
La voie à suivre ?
Conclusion : les bénéfices de l’année écoulée sont réels, mais ne constituent pas une promesse.
« Les cabinets d’avocats qui définiront la prochaine ère des services juridiques ne seront pas déterminés par l’ampleur de leurs investissements dans la technologie et les talents », affirme Ranathun, « mais par l’audace avec laquelle ils réinventeront l’ensemble de leur modèle opérationnel ».
Les gagnants, dit-il, ne seront pas nécessairement déterminés par leur taille ou leur héritage, mais ce seront les entreprises qui agiront de manière décisive dès maintenant.
Traitez l’élévation actuelle comme une invitation à agir, et non à vous détendre et admirer la vue.
Utilisez les gains d’aujourd’hui pour renforcer les fondations : une tarification qui reflète la manière dont le travail est effectué, une technologie qui améliore manifestement les résultats, des modèles de prestation qui s’adaptent à la demande et des récits clients qui parlent de l’impact commercial.
Choisissez une pratique pour tester une meilleure tarification, un flux de travail pour accélérer de manière mesurable grâce à l’IA et un client pour un examen trimestriel centré sur les résultats. Répéter.
Lorsque le terrain bouge – comme c’est toujours le cas – vous serez sur des bases solides.
Lisez le rapport complet et les recommandations de l’Institut Thomson Reuters en coopération avec le Centre sur l’éthique et la profession juridique du Georgetown University Law Center.
Image © iStockPhoto.com.
